domingo, 8 de fevereiro de 2015

O Haraquiri de Eike Batista

Eike Batista é a mais perfeita tradução do nosso capitalismo de compadres: fez e aconteceu, era paparicado por governadores e prefeitos (como Sérgio Cabral e Eduardo Paes), pelo então presidente Lula, por deputados, senadores e jornalistas. Um 'mecenas', um 'símbolo do progresso', um 'pode tudo': Eike 'sempre ele' Batista. Agia como um monarca distribuindo gorjetas para os súditos fiéis. Arrogante, esbanjador e poderoso, avançava sobre tudo, em especial no Rio, para expandir os domínios do seu 'império'. Do Maracanã ao Hotel Glória, por terra, mar e ar. Se a lei o limitasse, pior para ela. Agora o capitalista predador está em apuros, endividado e investigado. Diz-se que muito da sua fortuna veio dos contratos públicos e de fraudes - como é tristemente histórico no Brasil. Pode até acabar na cadeia. E os seus amigos dos tempos das vacas gordas devem estar sumindo, para não serem incriminados.

O caso do Porto do Açu, um verdadeiro crime contra os direitos humanos e o meio ambiente em São João da Barra. Projeto do Grupo X financiado e amplamente apoiado pelo Estado, integrante do PAC com significativos recursos do BNDES.

Eike não tem nada haver com o capitalismo moderno. Ele é produto desse discurso infantil da esquerda-nacionalista. Uma farsa criada por um governo de esquerda. Se fosse capitalismo para valer não teria nem sequer conseguido empréstimo para começar essa brincadeira. Esse é um ponto interessante. Os outros bilionários brasileiros sempre foram muito discretos. Eike Batista fazia o contrário: usou a imprensa para se promover, para promover seus negócios e atrair investidores. Sem ter nenhum dos seus grandes negócios realmente operando a pleno vapor, Eike usou a imprensa para passar a ideia de ser um Midas moderno e escamotear as bases frágeis de seus negócios. É como diz o velho ditado: quem se deixa fotografar não pode reclamar da legenda.

Procurem: quem foi o pai de Eike, como ele adquiriu fortuna há mais de 25 anos, o que aconteceu agora. É uma ótima estória, que reproduz diversos aspectos da história do Brasil de sempre. Tudo começa com o jovem, muito jovem, pré-PT, informação privilegiada, uso da mídia, mídia parceira, mais informação privilegiada, visão (o cara tem um lado inegável), oportunidade (pitadas de oportunismo), castelo de cartas, especulações, mentiras, arrogância (mestra que devora), bajulação, esnobismo e mal gosto (carro de mais de 2mi na sala?), arrogância hereditária, cobrança da vida. Agora ele vai virar inspiração para livro, filme, novela (já virou?). Mas quem pagou? Quem comprou ação, quem perdeu emprego. Os que bajulavam e tomavam Champagne o farão, em outros shows, covis, etc. Ele? Grana na Suíça, fênix em breve ressurge.

Acho engraçado esse país e sua mídia: qualquer tentativa de denúncia de irregularidades ou corrupção é taxada de "bolivarismo", "comunismo" ou "ser petralha", mas para exaltar essa criatura que enriqueceu "glorosamente" às custas de favores estatais e privilégios fiscais odiosos, comparam o sujeito até a líder político chinês. E o pior de tudo: dá-se a impressão de que a China, por ter uma economia de mercado a base de um bilhão de escravos, é bem aceita pelo Ocidente, apesar da roupagem socialista.



Os 7 erros de Eike Batista na queda do grupo EBX



Em seu livro "Como as Gigantes Caem", o pesquisador americano Jim Collins afirma que as grandes corporações passam por cinco estágios até sua morte definitiva. São eles: o excesso de confiança proveniente do sucesso, a busca indisciplinada por mais, a negação de riscos e perigos, a luta desesperada pela salvação e a entrega resignada à irrelevância.

Essas fases costumam levar anos, décadas — muitas vezes, gerações. Grandes empresas não passam do sucesso ao fracasso do dia para a noite. É por isso que a história do empresário brasileiro Eike Batista chama tanta atenção. Nunca se viu queda tão rápida como a do grupo EBX, controlado por Eike. Sob a ótica de Collins, ele levou meses para percorrer etapas que, em situações normais, levariam décadas.

De 2005 a 2012, Eike Batista captou investimentos de 26 bilhões de dólares para as empresas que levou à bolsa. Também financiou o conglomerado com o sempre solícito BNDES, cujas operações com o grupo EBX somam 10,4 bilhões de reais, e por bancos privados como Bradesco e Itaú.

As empresas X foram desenhadas para atuar de maneira complementar nos setores de mineração, energia, petróleo, logística e construção naval. Todas partiram do zero e tinham data marcada para entregar resultados. O prazo chegou, mas o resultado não veio. Hoje, Eike acumula dívidas, tem investimentos enormes a fazer, pouco dinheiro em caixa e, pior, ninguém está disposto a financiá-lo.

Diante da crise, o grupo EBX está em liquidação. O golpe potencialmente fatal aconteceu no dia 1o de julho, quando sua principal empresa, a petroleira OGX, anunciou que iria parar de investir em seu maior campo de petróleo. Em 2013, as ações da OGX caíram 90%. Em um ano, as empresas de Eike perderam 23 bilhões de reais de valor de mercado.

O que explica queda tão rápida? Nas últimas semanas, ouvi ex-funcionários, executivos do grupo e especialistas em gestão para listar os erros que levaram ao colapso em curso atualmente. Se casos de sucesso servem de inspiração, histórias como a de Eike Batista são um alerta para qualquer empresário ou executivo.

Oferecem lições em áreas tão distintas quanto estratégia de remuneração de executivos e jeito certo de diversificar negócios sem colocá-los em risco. Os sete maiores erros de Eike são descritos a seguir, um roteiro acabado do que não fazer.

1: Diversificou, mas concentrando riscos
Um dos grandes truísmos do mundo dos negócios é aquele que prega a diversificação como melhor forma de reduzir riscos. Eike criou um grupo que chegou a ter 16 empresas — mas de uma maneira que concentrou riscos em vez de espalhá-los.

Seu conglomerado atuava em mercados que vão do petróleo, com a OGX, ao entretenimento, com a IMX, que organiza os espetáculos do Cirque du Soleil no Brasil. Mas, por trás de tanta diversificação, estava um grupo altamente dependente de suas cinco principais empresas — feitas para auxiliar umas às outras .

Uma estrutura ótima quando as coisas vão bem, já que uma puxa o crescimento da outra. Porém, quando um dos negócios entra em parafuso, o resto corre o risco de ir junto. Entra-se no pior dos mundos: um empresário com atenções divididas entre mais de uma dezena de empresas, todas complexas, e com uma contaminando a outra.

Grupos que diversificam com sucesso o fazem aos poucos, tendo como eixo central uma empresa sólida e rentável. Finalmente, para se proteger, um conglomerado entra em negócios que sofrem efeitos diferentes em caso de crise. Assim, um mau ano na unidade de mineração da Votorantim, por exemplo, pode ser compensado pelo sucesso da área de cimentos.

No caso de Eike, nada disso aconteceu. O eixo do grupo era a petroleira OGX — um projeto de alto risco que acabou indo à lona — e, como eram novatas e carentes de financiamento, as demais empresas sofreram igualmente com a crise de confiança que abalou o grupo.

2: Não protegeu a empresa de seus próprios defeitos
Empreendedores de sucesso imprimem na cultura de suas companhias traços marcantes de suas personalidades. É comum que sejam geniais, teimosos e pouco afeitos a compartilhar seu poder. A Apple é tão revolucionária e misteriosa quanto era seu criador, Steve Jobs. Elie Horn manda no dia a dia da construtora Cyrela até hoje.

Há um bom motivo para isso — como criaram companhias bem-sucedidas, é mesmo provável que eles entendam como poucos das peculiaridades de seus setores. No caso de Eike, seu arrojo, destemor e poder de convencimento foram fundamentais para transformar o grupo EBX num gigante. Ele mesmo se dizia um criador de empresas — mas jamais viria a reconhecer que gestão não era seu forte.

Na hora de administrar as empresas criadas, os mesmos traços de personalidade que eram virtudes fundamentais se transformaram em defeitos.

O otimismo exagerado o levou a fazer pouco de obstáculos que amedrontariam qualquer um, com aquilo que os analistas do Deutsche Bank chamaram de “indisciplina financeira” — Eike pagou o maior ágio da história dos leilões de petróleo do Brasil e depois gastou 5,3 bilhões de dólares numa campanha exploratória que não deu retorno.

Acabou metido em projetos que provou ser incapaz de administrar. No início, trouxe executivos de renome para comandar as empresas, como Rodolfo Landim, ex-presidente da distribuidora BR. Mas logo escanteava quem o tratava de igual para igual. Os conselhos de administração, repletos de nomes “de peso”, nunca impuseram limites à megalomania de Eike.

A falta de poder dos conselhos é exemplificada por um episódio recente. Em 2012, Eike prometeu um bilhão de dólares para a OGX caso o conselho requisitasse. Mas, como a crise se agravou e ele não quer torrar esse dinheiro, os conselheiros independentes deixaram o cargo. Hoje, o conselho tem apenas quatro membros. Eike, o pai, seu braço direito, o tunisiano Aziz Ben Ammar, e Rodolfo Riechert, presidente do banco Brasil Plural.

3: Guiou-se pelo mercado acionário, e não pela dinâmica de cada setor 
Pessoas que trabalham ou que já trabalharam com Eike Batista costumam defini-lo como um exímio vendedor. Tal habilidade foi fundamental para levantar os 26 bilhões de dólares de investidores que financiaram seus negócios. Mas financiar tantas empresas iniciantes no mercado acionário teve um custo alto.

O grupo ficou dependente do preço das ações, encantado com seu próprio sucesso — e se esqueceu de dedicar-se a construir as empresas. Eike inventou um modelo de “criação” de negócios, numa fórmula que, para funcionar, precisava transformar os projetos em empresas com alto valor na bolsa. Foi algo inédito no mundo.

Projetos em setores como petróleo, mineração e energia costumam ser financiados por investidores especializados, que conhecem os riscos de cada setor e estão dispostos a esperar pelos resultados. Mas, como o mercado acionário estava encantado com Eike e disposto a pagar caro, as maiores empresas acabaram abrindo o capital.

O resultado foi um grupo “viciado” em bolsa, em que tudo era guiado pelo preço das ações, da remuneração à estratégia. Desde sua criação, a OGX divulgou 55 comunicados relacionados aos blocos sob sua concessão. Analistas recomendam que o início da produção de um novo campo seja tratado como teste por, pelo menos, quatro meses.

Nesse período, as empresas não costumam divulgar informações porque as previsões podem simplesmente não se confirmar. Mas, contrariando a praxe do setor, na primeira semana de produção de seu campo de Tubarão Azul a OGX informou que esperava 15 000 barris ao dia em cada um dos quatro poços.

Seis meses depois, quando se descobriu que eles tinham capacidade para 5 000 barris ao dia cada um, teve início o colapso da OGX. Enquanto isso, a empresa cometia pecados banais no setor. As petroleiras separam os times de exploração, responsáveis por encontrar petróleo, dos engenheiros que definem se o reservatório tem viabilidade econômica.

A OGX tinha uma equipe de exploração tirada a peso de ouro da Petrobras. Ela era responsável pelas “descobertas” e por embasar os anúncios ao mercado. Faltava, no entanto, uma equipe tarimbada de produção, que efetivamente tirasse o petróleo de lá. Na hora do aperto, ter tantas empresas abertas só potencializou a crise de confiança e acelerou a queda do grupo X.

4: Desenhou uma estratégia tudo ou nada 
O sucesso da venda de parte da mineradora MMX para a Anglo American, em janeiro de 2008, inflou o otimismo de Eike Batista. Para ele, aquela era uma prova de que seria possível criar empresas e vendê-las para grandes grupos num curto espaço de tempo. A transação inflou, também, o valor que ele mesmo atribuía às suas ideias.

E deu origem a um plano que ou criaria um dos maiores grupos empresariais do mundo ou terminaria em fracasso. Há cinco anos, começou a tentativa de repetir o sucesso da MMX nos outros setores — cinco empresas do grupo abriram o capital a partir dali.

As empresas cresciam com dívidas elevadas, nenhuma geração de caixa, planos de investimentos ousados e premissas otimistas para o preço das commodities — e, como já foi visto, tudo entrelaçado de forma simbiótica. Uma combinação extremamente arriscada, já que o sucesso final do grupo dependeria de uma miríade de fatores, muitos deles fora de seu controle.

Mas Eike seguiu, firme, em sua tentativa de quebrar a banca. O otimismo era tanto que, em 2010, ele recusou os 7,5 bilhões de dólares oferecidos pela chinesa Sinopec por 40% dos direitos de exploração de seus poços de petróleo na Bacia de Campos. “Era o momento de ter um sócio para dividir o risco, mas prevaleceu a ganância”, diz um executivo que acompanhou as negociações.

Se tivesse vendido parte da empresa na época, a OGX não teria uma dívida de 4 bilhões de dólares e lhe sobraria algum caixa para investir em novos campos. Mas aquele se provou um brutal erro de cálculo. Depois, Eike tentou vender participações em outras empresas, mas não conseguiu e acabou obrigado a administrar todas as companhias e efetivamente colocar, ou tentar colocar, os projetos de pé.

O excesso de confiança fez com que Eike não se preparasse para um cenário em que as coisas não dessem tão certo. “Ele poderia ter usado parte do dinheiro que captou para comprar empresas estabelecidas e rentáveis”, diz o presidente de um banco de investimentos.

“Isso diminuiria o risco de colapso.” Como todos os projetos estão em fase inicial, e ele não tem onde se apoiar, acabou obrigado a colocar à venda todas as suas empresas.

5: Enriqueceu executivos sem enriquecer a empresa 
Para atrair profissionais tarimbados para suas companhias, Eike Batista ofereceu pacotes de remuneração extremamente generosos, com base na distribuição de gordos lotes de opções de ações. Se os papéis valorizassem, todos sairiam ganhando. Mas havia um problema.

Ao contrário do que acontece em empresas como a cervejaria Ambev, o pagamento do bônus não era atrelado a indicadores que garantissem a saúde de longo prazo das empresas — mas meramente à cotação das próprias ações na bolsa. Criou-se um paradoxo. Os projetos do grupo EBX eram de longo prazo, mas todos os incentivos financeiros eram ligados ao curto prazo.

Por causa disso, dezenas de executivos que atuavam no grupo ficaram milionários muito antes de as empresas começarem a extrair petróleo, exportar minério, construir plataformas. De 2010 a 2012, os cinco principais executivos da petroleira OGX, por exemplo, embolsaram 129 milhões de reais, de acordo com relatórios da companhia.

Essa estratégia era ótima para os funcionários e péssima para os negócios. Para tornar a coisa ainda pior, Eike aceitou uma sugestão dos funcionários da OGX para cortar de quatro para dois anos o período pelo qual os executivos eram proibidos de negociar o lote de ações que recebiam.

O resultado é que estavam todos vendendo ações próximas do preço recorde sem que uma gota de petróleo tivesse sido extraída do fundo do mar. “O pulo do gato não é oferecer bônus elevados, é incentivar os funcionários a trabalhar pela causa correta”, diz Leonardo Salgado, diretor da consultoria de recursos humanos Hay Group.

6: Confundiu ambição com pressa
Pressa não costuma combinar com bons resultados no longo prazo. Especialistas em gestão e estratégia recomendam que uma companhia comece a diversificar sua atuação apenas quando seu negócio principal estiver maduro a ponto de sustentar as empresas iniciantes — que demoram a engrenar e, fatalmente, perdem dinheiro em seus primeiros anos.

Conglomerados bem-sucedidos costumam seguir essa lógica. O grupo Odebrecht, maior conglomerado brasileiro da atualidade, com mais de 16 empresas, levou 35 anos até partir para seu segundo negócio. De 1944 a 1979, atuou apenas em construção. Hoje, tem empresas de petroquímica, de energia e até de administração de estádios.

O fundo 3G, de Jorge Paulo Lemann, que compra empresas de dois em dois anos, só parte para o próximo alvo depois de concluir uma reestruturação completa na companhia adquirida antes. Ninguém pode acusar Lemann ou a família Odebrecht de pensar pequeno. A diferença entre eles e Eike está no método, não na ambição.

Eike criou negócios em uma velocidade inédita na história do capitalismo brasileiro, em setores altamente complexos e sem dar tempo para que uma empresa servisse de pilar do grupo. Tudo foi feito ao mesmo tempo para aproveitar o dinheiro farto que vinha de investidores estrangeiros. “Ele subestimou os inúmeros desafios que naturalmente surgiriam em cada um desses projetos”, diz um ex-membro da cúpula da EBX.

7: Promoveu apenas os otimistas
Eike Batista não gosta de más notícias. por isso alçou ao topo da hierarquia o “yes man”, aquele que sempre diz sim ao chefe. O mais notório foi o geólogo Paulo Mendonça, promovido a presidente da OGX em abril de 2012, dois meses antes do início da derrocada.

Considerado no setor um geólogo brilhante, porém otimista demais, Mendonça tornou-se o par aparentemente perfeito para o empresário, que o apelidou de Dr. Oil. Hoje, a amigos, Mendonça reconhece que não queria ser visto como mensageiro de más notícias.

O valor das ações da OGX era impulsionado pelas notícias infladas divulgadas pela companhia, o que enriquecia os executivos e criava um terreno árido para quem dissesse que o rei estava nu. A quem dizia que estava errado, costumava responder com frases como “Quem é o dono disso aqui?” e recebia funcionários perguntando que “boas notícias” tinham para dar.

Marcelo Faber Torres, ex-diretor financeiro da OGX, caiu em desgraça quando se opôs a uma operação financeira arquitetada pelo patrão. No início de 2012, Eike queria captar recursos no exterior usando como garantia a produção futura da OGX. Torres argumentou que o fato de a petroleira ainda não ter produção regular faria com que os investidores exigissem um desconto muito alto para comprar os papéis.

Desgastado, Torres foi demitido em abril. Mendonça, hoje uma espécie de bode expiatório para o fracasso da OGX, era um otimista aparentemente sincero. Uma cópia de sua declaração do imposto de renda de 2012, obtida por EXAME,­ mostra que ele tinha mais de 9 milhões de ações da OGX. Um ano atrás, essas ações valiam 53 milhões de reais. Hoje, valem 5 milhões.

Veja o que sobrou do império de Eike Batista


Ex-bilionário tem agora patrimônio líquido negativo de US$ 1 bilhão. Eike desfez vários negócios e virou minoritário em empresas que criou.

De homem mais rico do Brasil e 8º mais rico do mundo, Eike Batista viu seu império ruir. A fortuna pessoal, que em 2012 chegou a ser estimada em mais de US$ 34 bilhões, foi reduzida, pelas contas do próprio empresário, a um patrimônio líquido negativo de cerca de US$ 1 bilhão.

O tombo veio a reboque da derrocada da petroleira OGX (agora com um novo nome, Óleo e Gás Participações), que criou um efeito dominó nas demais empresas do grupo EBX, obrigando o empresário a abrir mão do controle de várias empresas, a vender vários negócios e até mesmo a se desfazer de bens pessoais como aviões, iates e carros de luxo.

No dia 27 de janeiro, Eike deixou de vez o último cargo que mantinha na petroleira que criou, em meio ao processo de recuperação judicial. A companhia informou que ele renunciou à presidência do conselho de administração, assim como deixou de ser membro dele.

Eike, que chegou a dizer que se tornaria o homem mais rico do mundo e foi chamado pela presidente Dilma Roussef de "orgulho do Brasil", enfrenta agora, além de cobranças de dívidas, denúncias de crimes contra o mercado financeiro, de lavagem de dinheiro, falsidade ideológica e formação de quadrilha, além de processos administrativos na Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

O empresário é réu em processo que está sendo julgado pela Justiça Federal do Rio de Janeiro e teve bloqueados todos os seus ativos financeiros e bens no país. Somente em contas bancárias foram retidos mais de R$ 117 milhões. Foram apreendidos até mesmo a Lamborghini e o piano que decoravam a sala da casa do empresário.

Eike é acusado de manipulação ao vender ações sem antes informar os investidores sobre a situação negativa das empresas e de uso indevido de informação privilegiada ("insider trading"). Se condenado, a pena mínima pode chegar a seis anos de prisão.

Das 6 empresas "X" de capital aberto criadas por Eike, 3 delas já mudaram de nome e perderam o “X” na tentativa de se afastar da imagem do fundador e 4 delas se encontram em processo de recuperação judicial para tentar evitar a falência e garantir a continuidade das operações.

Altamente endividadas, com ativos desmantelados e arrestados, operando no prejuízo ou nem sequer saídas da fase pré-operacional, as principais empresas do império de commodities criados por Eike “derreteram” e hoje é difícil saber se terão algum futuro.

De um valor de mercado que chegou a somar quase R$ 100 bilhões em 2010, Ogpar (ex-OGX), OSX, MPX (atual Eneva), MMX, Prumo (ex-LLX) e CCX valiam, juntas, no final de 2014 pouco mais de R$ 2,5 bilhões.

Eike permanece como acionista nas 6 empresas, em alguns casos ainda como controlador. Mas como as empresas estão em processo de renegociação de dívidas com credores ou em reestruturação, sua fatia nas companhias deverá ser reduzida a uma participação mínima.

Dos outros negócios criados por Eike, vários foram desfeitos totalmente para pagar dívidas do grupo e outros simplesmente deixaram de existir.

Confira a seguir a situação de cada uma das empresas que formavam o império X e a fatia que Eike ainda detém de cada uma delas:

Ogpar (ex-OGX), óleo e gás
Em recuperação judicial
Participação de Eike: 14%
Dívida estimada: R$ 11,2 bilhões
Situação: operante, mas foi obrigada a devolver 8 blocos exploratórios à União

OSX, indústria naval
Em recuperação judicial
Participação de Eike: 66,02%
Dívida estimada: R$ 5 bilhões
Situação: Navios-plataforma foram apreendidos para pagamento de credores

Eneva (ex-MPX), energia
Pediu recuperação judicial em dezembro de 2014
Participação de Eike: 20%
Dívida estimada: R$ 2,33 bilhões
Situação: Controle foi vendido ao grupo alemão E.ON)

MMX, mineração – 57,42%
Em recuperação judicial
Participação de Eike: 57,42%
Dívida estimada: mais de R$ 400 milhões
Situação: 65% do Porto Sudeste (principal ativo da empresa) foi vendido para as companhias Impala e Mubadala

Prumo (ex-LLX), logística portuária – 10,44%
Participação de Eike: 10,44%
Dívida estimada: R$ 2,52 bilhões
Situação: Responsável pela construção do Porto do Açu (RJ). Controle da empresa foi adquirido pelo grupo norte-americano EIG

CCX - mineração de carvão na Colômbia
Empresa em fase pré-operacional, sem receitas
Participação de Eike: 61,66%
Situação: Eike fechou acordo de venda dos principais ativos à turca Yildirim por US$ 125 milhões, mas operação ainda não foi concluída

Rex, imóveis
Participação de Eike: não informada
Situação: Hotel Glória foi vendido ao grupo suíço Acron por cerca de R$ 260 milhões, mas Eike fechou um outro acordo para participar do desenvolvimento do empreendimento.

Mr Lam, restaurante
Parceria de Eike com Mr.Lam
Continua em funcionamento

IMX, entretenimento
Participação de Eike: 0%
Fatia de Eike na empresa foi adquirida pelo fundo Mubadala, de Abu Dhabi

Aux, ouro
Participação de Eike: 0%
Mineradora foi vendida ao fundo Mubadala, de Abu Dhabi, por cerca de US$ 400 milhões

SIX, tecnologia
Participação de Eike: 0%
Eike vendeu a fatia de 33% que tinha na fábrica de chips ao grupo argentino Corporación América por valor não informado

Marina da Glória
Participação de Eike: 0%
Concessão do porto privado foi vendida à BR Marinas

RJX, esporte
Participação de Eike: 0%
Contrato de patrocínio de time de voleibol masculino foi rompido. Com a saída do grupo de Eike, equipe campeã da Superliga passou a chamar apenas RJ.

Pink Fleet - fora de operação
Iate teria sido desmanchado e vendido como sucata

NRX Newrest - sem informações
Parceria com o Grupo Newrest para atuação no mercado de catering não saiu do papel.



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